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Lean thinking, sfida di efficienza per gli enti locali

di Luciano Benedetti (*) e Simone De Luca (**) - Rubrica a cura di Anutel

Da alcuni anni il Lean Thinking è penetrato con crescente successo nella sanità italiana e in qualche altro settore della pubblica amministrazione ma, sorprendentemente, se ne parla ancora pochissimo negli enti locali. Il Lean Thinking è una vera e propria filosofia caratterizzante il Toyota Production System dagli anni ’40, che si propone di snellire i processi, generando crescente valore per i clienti/utenti; il Lean Management ha oggi un’applicazione diffusa e globale nel settore privato.

La sperimentazione
Il Comune di Siena ha avviato una sperimentazione nei servizi finanziari con un microprogetto che ha riguardato il processo di regolarizzazione delle carte contabili di entrata, ossia l’emissione delle reversali di incasso. Il punto di partenza è stata la formazione del personale sui principi del «pensiero snello», improntato sulla generazione di valore in ottica cliente-centrica, con l'eliminazione di tutto ciò che non contribuisce a tale causa - considerato spreco - e sul miglioramento continuo.
L’individuazione del cliente di ciascun processo è l’attività propedeutica alla definizione di valore e dunque all’individuazione degli sprechi. Capita infatti che all’interno degli uffici venga svolta una moltitudine di attività in maniera frammentata e discontinua, senza la percezione integrale né del processo, né dei destinatari delle operazioni. Dopo aver costruito la mappa del processo, evidenziando le attività di cui si compone, la definizione dei clienti esterni e interni all’organizzazione comunale è risultata invece agevole e intuitiva, così come l’identificazione del «valore» nella loro prospettiva.
Il progetto è proseguito con l’analisi dei dati concernenti il numero di carte contabili in entrata e di reversali d’incasso emesse mese dopo mese nell’esercizio precedente, che evidenziavano un forte gap tra i due indicatori nell’ultimo quadrimestre (la media di carte contabili in entrata è di oltre 1300 mensili). La mole di lavoro arretrato che si accumulava durante l’esercizio aveva il suo naturale sbocco nell’evidenza del «hockey-stick effect» negli ultimi trenta giorni, determinando un notevole stress fisico e mentale per il personale nel periodo a ridosso delle scadenze per la chiusura delle operazioni, mettendo a rischio la qualità del lavoro svolto.

L’osservazione del problema
L’analisi delle cause dei problemi è stata prodotta da un’attività di brainstorming, sfociata nella costruzione di un diagramma di Ishikawa che ha evidenziato gli aspetti critici del processo e dunque guidato il piano di implementazione delle contromisure.
In primo luogo è emersa la dimensione eccessiva dei lotti di lavorazione: il «flusso di valore» scorreva in maniera lenta e macchinosa, determinando lunghe attese per le attività più a valle nel processo. Si è stabilito quindi di dimezzare le quantità in lavorazione per volta, facendo un passo verso il «flusso continuo» della teoria Lean.
Secondo problema riscontrato è l’assenza di obiettivi di breve termine. Risulta di fondamentale importanza definire goals intermedi, rispetto a quelli di fine esercizio, il cui grado di raggiungimento viene misurato in tempo reale, in modo da essere in grado di agire tempestivamente nel caso in cui si vada in una direzione errata.
A fronte della definizione di obiettivi mensili di stock di carte contabili in attesa di regolarizzazione e di numero di reversali d’incasso emesse, si è così introdotto un sistema di rilevazione settimanale. Ai dipendenti dell’ufficio Gestione finanziaria entrata corrente, istituito ad hoc, è stata assegnata la competenza per il perseguimento degli obiettivi intermedi e finali.
Ulteriore causa di inefficienza rilevata è stata la lentezza comunicativa tra uffici. La contromisura adottata è stata la richiesta agli uffici competenti per ciascuna tipologia di entrata, con mezzi formali e informali, di una maggiore tempestività nel riscontro alle richieste di informazioni da parte dei servizi finanziari, anche mediante la visualizzazione di un diagramma swimlane.

I risultati
I risultati ottenuti in pochi mesi hanno evidenziato una grande crescita della quantità di reversali d'incasso emesse rispetto allo stesso periodo dei precedenti esercizi e una conseguente riduzione notevole dello stock di carte contabili da regolarizzare.
In un'ottica di lungo periodo: si è formalizzato un obiettivo Lean nel P.E.G. 2018 del Comune; si è prevista la formazione di un crescente numero di dipendenti dell’ente sul Lean Thinking, allo scopo di promuovere e diffondere un nuovo modo di ragionare, volto alla caccia agli sprechi nell’ottica dei clienti e alla continua misurazione delle performance; si sono attivate cicliche attività di problem solving per il miglioramento continuo.
Il leitmotiv dell’intero progetto è stato il costante coinvolgimento del personale addetto allo svolgimento del processo-pilota, evitando di dare forma al più classico e sottovalutato degli sprechi all’interno di un’organizzazione: il mancato sviluppo del potenziale umano.

(*) Componente del consiglio generale Anutel

(**) Neolaureato magistrale in Management e governance, Università di Siena


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